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在工作中倡导“混乱”日本企业及时找回了创新活力

文章来源:未知 2018-07-27 23:40

  编者按:一提到日本科技企业,我们会马上想到各种日本机器人和先进的设备。但是,日本企业在各种新鲜事物不断浮现,超越想象力的产品和服务如雨后春笋的今天, 如何保持创新的活力?本文编译自hackernoon的原题为“Why “Chaos” Matters in Work &Life”的文章。

  每年我都会定期到日本去,至少两三次。过去10年来一直如此。本周我一直在日本,就数码转型发表演讲,讲授课程。日本是我最喜欢的地方之一,我也喜欢在这里度过的时光。但是,最近在和其他来访日本的外国人交流时,我发现他们对日本有种典型的印象,尤其是第一次来到日本的外国人。

  在来之前,外国人都满心兴奋,期待一睹日本高科技社会的风采,以为自己身边都会是新型、最先进的设备。他们期待看到的是未来智慧城市的雏形。

  尤其是机器人,大家都以为会看到很多机器人。毕竟很多先进的机器人都是来自日本,本田的Asimo,索尼的Aibo和丰田的T-HR3.

  等他们真的到了日本,不免会觉得失望。他们自然会喜欢日本的秩序、整洁、礼貌、文化和食物,还有准点的公共交通,但是满心期待看到的科技呢?我们找不到自己想象中的新型技术和设备,技术的发展似乎停滞不前。

  在二三十年前,在技术方面,社会的面貌可能大不相同,但是现在,总感觉缺了点什么。

  确实,日本在技术革新方面名声在外。而且,就很多方面看来也名副其实。在资本主义工业时期的早期,日本企业结合极简设计美学和高效量产技术,在科技领域有斐然的成就。日本产品以其优雅、性能和可靠性名扬天下。随身听和PlayStation都是很好的例子。

  现在在北美和欧洲还是能感受到日式管理方法的影响。如果大家都还觉得日本企业是行业的创新带头人,那日式的管理方法就还会有市场。

  方针管理(Hoshin Kanri)是一种针对企业整体管理的方法,是一个源于日本的企业长期循环计划和管理概念。Hoshin在日语中本义是—— 闪亮的金属指针,引申为方针、政策、计划、目的等。 Kanri则是管理和控制的意思。 Hoshin和Kanri组合在一起,在日语中有调校罗盘、核准指针的寓意。 在管理实践中, Hoshin Kanri亦被称作为政策展开(Policy Deployment)或方针规划(Hoshin Planning)。

  方针管理将长期战略规划和日常管理相结合,这样的管理方法,其关键在于将生产流程分解为可控的、具体的步骤,然后建立结构化的审查系统,每个步骤的“用户”都能在产品特征和性能上给出反馈。

  反馈会被融入到产品开发的过程(以及全面自我评估的过程)中,让下一轮产品生产有所进步。最终的目标就是达到用户满意,从而实现企业长期增长。

  如果你是传统的汽车生产商,方针管理对于大规模生产的产量、产品设计不断改善和用户满意度的提升,确实是很有帮助的。看看丰田、日产和本田公司的成就就知道了。

  时代已经变了,我们现在生存在数码世界,而这个时代的特点是不断涌现的破坏性创新。在这样的大背景下,方针管理的效率就很低下。

  比方说,如果企业把重点放在“用户怎么想”上,就犯了大忌。以用户为导向实现的小的进步,确实可以帮助企业在现有模型的基础上不断改进,但是不会带来真正的创新。真正具有破坏力的创新型产品,应该是在用户意料之外,需求之外的。

  在数码时代,最好的产品是消费者“想都没想到”的产品。比如Google搜索,iPod和智能手机。在这些产品和服务面世的时候,消费者对它们没有需求,它们也没有市场。

  而且,如果某企业中所有人的思维和工作方法,都限制在各自的小圈子里,那些有创意、思维复杂、有“破坏力”的员工,可能会觉得郁郁不得志,或者实现不了自己的价值。

  方针管理的体制之下,容易出现壁垒和盲点,导致企业发展错失良机。如果某企业只关注消费者对自己产品的看法,那企业在市场中肯定不具有破坏性。但更重要的是,如果有破坏性力量出现,企业很难在市场中守住原有阵地。

  将生产过程分割开,并且将重点放在用户满意度上,是没有办法带来真正的创新的。

  “混乱”给人的印象是很消极的,作为“秩序”的对立面,如果事态脱离正轨,我们只能想办法控制住混乱的破环程度。

  而在日本这样一个强调秩序的国家,大家都不想做出头鸟,一旦冒险就有失败的可能。所以,“混乱”的思考和行为都不受鼓励。

  当然,听取他人的意见是很重要,但是独立思考、敢于否定,面对冲突,也是不可或缺的能力。

  做生意不只是建立秩序和高效的系统,把任务和责任分割开就行了,也需要乐意接受风险,敢于尝试新事物,鼓励来自有创意的冲突,营造产品设计过程中,多方面积极发表自己观点的氛围。

  如果领导是自上而下的,或者中央集权的,或者以有魅力的迷人领袖为主导,那么企业很难实现持续战略性创新。毕竟,人才不喜欢受到等级制度的限制,而且,如果失去了领袖,企业就很难继续繁荣下去。

  我们需要创造这样的一个环境,让领导者们参与进来,从他人身上学习,与他人相互分享。领导者之间应该避免“一边倒”,从信赖的员工处获得反馈,做决定的时候,让大家都参与进来,有理有据地说服他人。

  比较一下企业和体育团队之间的领导方式,就能看出这两种领导方式的特点。体育团队的决策一般是大家集合讨论得出的。

  数码世界的领导力应是更全面、更有包容力,能够适应环境变化的,这种实验式的领导方式,能够带来“有组织的混乱”,这是数码转型过程中必须的,尤其是在未来没有定数的时候。

  有些日本企业已经意识到了这两点的重要性。比如,日本软银集团就开始采用更开放、更有包容度的管理方式,接纳“有组织的混乱”。软银集团拨出一千亿美元的资金,打造“全世界最大的技术企业网络”。

  我在日本的时候,软银集团宣布和百度合作,百度同意为软银集团的子公司SB Drive制作10辆无人驾驶巴士。中国的金龙客车将负责具体的生产,于2019年交付。

  百度与SB Drive(日本软银集团旗下自动驾驶技术研发公司)、金龙客车(厦门金龙联合汽车工业有限公司)达成战略合作,三方将合力开发日本版“Apolong(阿波龙)”,并计划2019年初期从中国进口包含测试用车在内的10台“Apolong(阿波龙)”。百度国际事业部将全力推动搭载百度自动驾驶系统平台的Apollo巴士落户日本,并推进以日本国内公共道路行驶为目的的相关业务落地。

  共同创造,相互合作、分享相互之间的工作成果,并积极实验,这是未来打造成功产品的基础。

作者:admin