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创企不需要企业文化?创始人该如何用文化管理企业

文章来源:未知 2018-08-04 11:36

  i黑马讯2月28日消息,“黑马创业36招”今日进行第二讲,拉卡拉董事长孙陶然以拉卡拉企业文化为例,做了主题为“如何用文化管企业”的分享。

  孙陶然说认为,很多人说,企业文化是大公司的专利。其实,越是小公司,越需要有自己的文化。

  作为创业者,我们希望运气好一点,三年五年就能取得成功。但其实绝大多数都需要十年以上的时间。

  做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到把它卖出去的方法,这是初创期企业的两大任务。

  所有做的好的企业,企业文化都特别强,因为因为它是用文化带队伍,不是心血来潮的做事。

  今天,想跟大家分享的主题是“用文化管公司”。创始人是公司的缔造者和管理者。怎么管公司?我相信每个人都有各种各样的招,但其实这里有很多共性。

  物理层面大家都很熟悉,给公司起个名字,租一个办公地点,招人,设定部门和职责。这是物理层面创办一个企业。但任何一个企业,在精神层面也应予以创办,创始人责无旁贷。

  精神层面的创办就是指要确定企业文化。如果你为企业确定了企业文化,那我认为这才算真正意义上的创办好了一家企业。而且,未来在管理公司的过程中,最重要的也是要围绕着文化来管理公司。

  很多人认为,企业文化是大公司的专利,说我的企业还小,是不是就不要搞这些复杂的东西?其实,越是小的公司,越需要有自己的文化。

  拉卡拉的核心价值观有五条:求实、进取、创新、协同、分享。每个企业都会选取一些词来凝练它的价值观,但最重要的是,如何把它贯彻到业务中去。

  举个极端例子,有些企业的价值观就是不择手段赚到钱;有些企业会把走正道作为核心价值观,这两种企业就会做出不一样的事情来。

  不是一路人,不进一家门。你要根据自己的核心价值观去选人。慢慢,你的企业就会形成统一的风格。

  公司提炼了12条纪律,要求所有员工必须遵守。例如,“三条总结”——任何一件事情,必须能提炼出三条总结,如果不能,就说明你没有说清楚。我们怎么管公司?讲三条。我们怎么开年会?讲三条。我们怎么组织这个课?讲三条。

  我们强调要回复确认指令,当你收到上级指令的时候,要第一时间告诉上级我收到了,如果你需要很长时间才能完成这个指令,那你需要告诉上级:自己大概需要几天时间,以及怎么完成。

  这些事情看似很小,但是它确实是队伍能形成良好的沟通习惯和战斗力的核心。我们列了12条,包括怎么思考、怎么行动、怎么写报告,把这些贴在墙上,实际工作中也这样要求。

  核心价值观和12条令,是我们让一个组织能够形成基本的纪律和基本协同非常关键的地方。

  先问目的、再做推演、亲自打样、及时复盘。这是我们思考问题和解决问题的方法。

  做任何一件事情,你首先要问目的。例如,我们的同行已经开始做某一个产品了,我们现在也要去做这个产品。那好,这件事情的目的是什么?这是第一步,先问目的。

  如果我们把目的问清楚,手头至少有一半的事是不用做的。你是因为这是最时髦的事才去做,还是竞争对手也在做这件事,自己才这样做?把每件事情的目的问清楚。你会发现,有大量事情是你不该做的。

  第二步,再做推演。一件事要做,我们需要制定一个详细计划,但不能马上就实施,我们要做推演。推演是军事上的一个术语,你看所有战争片,指挥官前面都有一个沙盘,在上面摆着两军的部署。指挥官会去模拟一下从哪边进攻,如果敌人反击又要怎么应对。

  在经营中我们也要求,在实施计划之前,要先去推演和模拟这个计划的执行。如果我们推演这个计划是可行的,那就可以进入到第三个环节:亲自打样。

  一个计划在大规模正式实施之前,我们要求必须试点。而且在试点的时候,一把手要亲自去做,并找到实施这个计划的可行方法。

  最后一步,及时复盘。我们要求及时通过复盘来总结经验和教训,以更好地去执行计划。

  这四步是我们要求所有干部做事时候必须遵循的步骤。虽然看起来很简单,但是这些方法论是让80%的人在80%的情况下能够达到80分的唯一指导,尤其是当公司体系大了之后,每个人会有不同的管理风格和做事方法。

  设定抬起脚就能够着的目标。你既不能设那种弯腰从地上捡苹果的目标,也不要设天上摘月亮的目标。比如我们下面的手环公司,他们在定2017年目标的时候,可能做到150万台,最后定的是200万台。这就是非常合理的目标。

  如果目标遥不可及,会有两种结果:1、动作完全变形,为了做到500万台可能需要铺更大的摊子,或者要采取一系列为了那个目标的做法,但这个目标其实从本质上是做不到的,那么变形的动作就都是错的。2、经过大量努力之后,这个目标还是没有达成,士气就会垮掉。所以,目标一定要科学合理。

  设目标之后就要控进度。我们讲,要“管一层、看两层”。管一层是说直接对你汇报的人。但是,你只盯着他还不能保证你的目标能实现,你还要看下面那一层员工。

  我们内部有一个周报制度,要求每周一上午12点,必须提交你上周简单的工作回顾和这周重要的工作设想,发给你的直接上级,抄送给你上级的上级。这就是我们为贯彻控进度做的。前提是在你看到下级的下级在做什么的时候,基本上可以判断,你的下级目标会怎么样。用“管一层、看两层”这样的方式来控进度,确保目标达成。

  我们文化还讲及时汇报,就是指在执行过程中发生重大情况,你要及时通报给上级。

  第三,抓考评。到了期末的时候,一定要考评,定了目标不考评、不奖惩,比没有目标还差。我们强调要一对一考评,提出的是什么目标,现在做到了什么程度,应该怎么奖和罚。

  最后一步,理规范。在做的过程中要不断的整理规范和制度,任正非在华为也强调这点。当你把一类事情,能够整理出规范时,交给任何一个人都可以做的很好。

  企业的发展过程是不断理规范的过程,但我们也要防止把规范越理越厚。我看到,很多企业的管理制度厚厚一落,读都读不下来,怎么能贯彻下去呢?

  规范一定要简练。抛开具体的业务内容不谈,拉卡拉可以把所有的规章制度全部丢掉,只要五个板块的文化就行了。这是拉卡拉所有制度的最高凝练,其他制度都是在诠释这五个文化的要求。

  这些东西配套起来,核心就要一点:简单。所以,我们既强调理规范,又强调把规范理简单,只做必要的规范。因为当你只管必须管的事、只管少量事的时候,一定能把它管好。倒过来看,一个掌握了执行四步法的人,其实他已经基本学会怎么管人了。

  我们做公司最重要的是,要让80%的人都能够做到80分。所有公司不断有新人加入,但新人和旧人之间,新业务和老业务之间,怎么能够步调一致,整体的水准怎么达到优良,就靠宣贯你的文化。

  今天我们强调用文化管公司。作为一个企业的创始人,我们应该如何管一家公司?首先是定战略,分两类:初创公司的战略和发展期公司的战略。

  什么是战略?书上有各种各样的定义,对我们来讲,就是目的、方法、资源和激励。这是拉卡拉的战略四步法。这四件事,其实就是战略。首先,设定你的目标,找到实现这个目标的打法,然后配套到相应的资源,制定出相应的激励办法。

  对于初创期公司来讲,我认为核心战略只有一个,就是找到一个突破口,然后集中力量把这个突破口撕开。这个突破口很可能是产品,做出一个有人愿意买的产品,然后集中精力把这个产品卖出去,这是初创期公司的战略。

  而对于成熟期的公司,就要有非常清晰的中长期目标,有很多人把战略目标当做战略的全部,说我们企业的目标是十年增长十倍。这是一个战略目标,这个目标要有相应配套的打法,怎样分阶段一步步实现这个目标?

  我举拉卡拉的例子,拉卡拉在最初建立的时候,我们就希望做成一个综合性的金融服务集团,这是在十多年前我们就确定的一个目标。这个目标怎么实现?从支付入手。

  我们在做支付的时候,首先又从便民缴费入手。很多人问,你为什么不做线上支付?因为线上支付当时有支付宝,支付宝背靠淘宝。如果你进入它的市场,几乎没有获胜的机会。如果选择一个没有获胜机会的战场,那是一个错误的战略。这也是我们从便民缴费切入市场的原因。

  当把便民缴费做起来之后,我们又开始做收单,最终形成我们在支付市场中的地位。然后,我们又用两年多时间把信用贷款做起来,进入信用贷款市场。同时,布局征信、理财产品及其它的牌照。

  这是一套清晰的打法,有非常清晰的目标。如果没有现实可实现的打法,那你的目标就只是空想。

  初创企业容易犯两个错误:把战略想的过于长远和复杂,事实上公司在起步期最主要的是活下去,活下去的核心是要有收入,有收入的核心是你要有好产品。很多公司创业两三年之后,还没有找到可以形成规模收入的产品,这非常可怕。无论你考虑的多么长远,无论你做了多少事情,如果你的公司没有一个可以带来收入的产品,你没有办法活下去。这是初创期最主要的一个战略。

  目标制定之后,最重要的是设计打法。创业黑马公司是一个非常成功的战略案例,为创业者服务这是比较长远的目标,但是进入这个市场,先从媒体开始做起,然后做黑和黑马大赛,如果没有这些合理的打法是不可能实现的。

  当然,在你设定了这些打法之后,还要看你的资源配不配套。《亮剑》里,李云龙攻打平安县城时,下面的人问他,哪路是主攻?他说每一路都是主攻,因为他手里有上万人马。但如果只有一千人去攻打,就不能采用这种打法,可能采用偷袭的打法。不同的打法事实上要依托于不同的资源。

  最后一个是激励。你的战略规划,一定要有配套的激励体系。现在新创的公司,大家对这方面已经很注意了,都知道怎么去分股权和期权。

  目标、打法、资源、激励,要统筹系统地形成你的战略。这是所有创始人最重要的一件事。如果你的战略制定的好,可以事半功倍,企业可以发展的很顺;如果你的战略制定不好,可能付出了非常多的时间,最后也没有办法把企业发展起来。

  我看到有创业者说,万一失败了就当做公益了,创业肯定不能按照这样的思路去考虑。我们能不能把创业的想法实现,一套合理科学的战略是非常重要的基础。但是,我还想提醒诸位的是,如果你的公司处于起步期,千万不要把事情做复杂了,最重要的是做出有人愿意花钱来买的产品。如果没有对的产品,你就不可能形成收入,没有收入你的企业处于坐食山空状态,永远发展不起来。

  定战略是创始人责无旁贷的事,战略怎么产生?很多人说,要跟团队商量、讨论,我认为战略是不可能靠讨论产生的,战略只有一把手能够提出,它不是讨论出来的,需要公司一把手系统思考,然后形成一套思路。

  你可以把这个思路抛给你的班子成员来讨论,但在你思路没有形成的时候,你不可能靠大家的建议拼起一套战略。这个战略一定是你自己深深地琢磨透了,把方向定出来、把打法设计出来,然后你可以跟你的班子成员PK,让大家来挑战你。

  对于一把手来讲,核心是把战略提出来,把事情想透。然后,还要搭班子、带队伍。靠一个人是管不好公司的。那什么是班子?班子就是跟你一样站在公司的最高处,能够跟你讨论全局问题的人,能够跟你一起分担治理公司的人。它跟团队不是一个概念。团队我们一般定义成,向你汇报的人。在团队中再选出一部分,能够和你一样思考全局的人组成班子。这样创始人就会轻松一些。

  带队伍是指怎么把整个公司训练成一个朝气蓬勃、非常团结、招之能来、来之能战、战之能胜的队伍。我们看到所有做的非常好的企业,企业文化一定都特别强,因为它是用文化带队伍,不是心血来潮的做事。它有一套简单鲜明、团队成员完全认同的文化体系。

  这五个板块,我们都把它定义为企业文化。在经营过程中,我们严格按照这五条进行。任何一个员工,只要你加入公司,你必须认同我们的核心价值观,必须遵守12条令。如果你要想成为管理者,那么就必须掌握16字方法论和执行四步法。如果你要成为独当一面、分管一个公司的领军人物,那么你还必须遵循管理三要素:搭班子、定战略、带队伍。

  虽然只是普通的五个板块,但如果我们把它贯彻到经营和工作中,它的效果就会出奇的好。

  作为创业者,我们希望自己运气好一点,三五年就能取得成功。但对于绝大多数创业者来讲,我认为,都需要十年以上的时间。在这个十年的过程中,企业发展可以分为四个阶段。而这中间,企业文化一直贯穿其中。

  阶段一:初创期。初创期的企业要找方向。找方向是什么?就是做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到把它卖出去的方法。这是初创期企业的两大任务,但这两大任务中,你要学会省钱,要让现有资金足够支撑你把这两件事做完。完成这两件事,你基本上需要两三年的时间。

  阶段二:成长期。当你做出来了产品,而且有人愿意买的时候,你的企业就进入了第二个发展阶段:如何将产品的市场占有率做到数一数二。那么度过这个时期的标志是什么?形成规模的收入和利润。比如,一年能形成几千万、上亿的收入,能形成一千万、两千万、三千万的利润。这个阶段大概也需要三年。

  阶段三:发展期。当你把一个产品做成了销量冠军之后,企业要再持续发展,需要有第二个产品和第三个产品。这个阶段大概也需要两三年的时间。

  在整个过程中,每个阶段大概都需要三年左右的时间,加起来十二年,所以每一个成功的企业都至少需要10年以上的时间。

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